據(jù)業(yè)內(nèi)可靠消息，下月起，青海衛(wèi)視正式撤離湖南。剩余人員，將往三個渠道進行分流，搏擊事業(yè)部、健盟（私人健身會所）、以及做火星情報局出名的銀河酷娛。
2013年湖南廣電和青海衛(wèi)視終止合作，據(jù)知情人士透露，雖已結(jié)束合作關系，但原湖南廣電青海衛(wèi)視項目組的許多成員依舊留守青海衛(wèi)視，青海衛(wèi)視長沙節(jié)目中心辦公地點也依舊還在湖南廣電中心，湖南廣電更承諾保留支援青海的電視湘軍編制。
但如今，留守的電視湘軍將被撤回。電視湘軍的撤離意味著什么，在電視行業(yè)普遍不景氣的當下，以青海衛(wèi)視為代表的一批三線電視臺的現(xiàn)狀又如何呢，是消極休眠狀態(tài)，亦或是積極創(chuàng)新苦苦掙扎呢？
湖南衛(wèi)視托管青海衛(wèi)視，曾被寄予厚望
湖南衛(wèi)視與青海衛(wèi)視的聯(lián)姻曾一度被視為業(yè)內(nèi)的天作之合，雙方都對合作充滿期待，除了湖南衛(wèi)視的人才輸出、資源共享外 ，雙方也一同出品了不少節(jié)目，一度讓外界對青海衛(wèi)視的轉(zhuǎn)型升級充滿期待。
2009年年底，湖南衛(wèi)視與青海衛(wèi)視達成深度合作協(xié)議，湖南衛(wèi)視會對青海衛(wèi)視進行節(jié)目、團隊以及主持人的輸出，以及頻道的包裝策劃等。青海電視臺臺長金河清分析說：“這次合作是廣播電視系統(tǒng)的體制內(nèi)合作，是雙方共同合資組建新公司，這會給今后廣電體制改革探索出一條更新更好的經(jīng)驗。”他還表示：“湖南廣電抽調(diào)出來的一組精干人馬將全面負責青海衛(wèi)視運營，青海臺占新公司股份的51%，但管理層以湖南方面為主。 ”
實際上，被湖南廣電托管經(jīng)營之后，青海衛(wèi)視，確實有所起色。2011年初，結(jié)構升級，與金鷹紀實頻道整合運營，金鷹紀實團隊入駐青海衛(wèi)視。2011年《花兒朵朵》、《嘎嘣爆米花》成為兩臺聯(lián)營后全力打造的節(jié)目。
一位知情人士透露說：“盡管新節(jié)目等收視效果均與預期相距甚遠，但湖南臺進入后，青海衛(wèi)視的營收還是有了明顯的改善，2012年，廣告收入已經(jīng)超過2億，雖然還不足以盈利，但比當初的幾千萬還是好得多了。”此外，青海衛(wèi)視經(jīng)營，覆蓋、品牌、收視等都得到了飛速發(fā)展，從一個排名墊底的西部頻道一躍進入全國衛(wèi)視第二梯隊。
對于湖南臺而言，收編青海衛(wèi)視更多的似乎是出于，廣告創(chuàng)收的考量。“地方廣電是有跨區(qū)域整合沖動的，”早幾年，滬上一位在廣電系從業(yè)多年的資深人士表示說，“全國衛(wèi)視，虧損的是多數(shù)，只能靠地方財政養(yǎng)著，而少數(shù)盈利的一線衛(wèi)視又節(jié)目資源過剩，廣告收入要想在二三十億的基礎上再往上漲，難度也比較大，但是收編一個衛(wèi)視，從一兩億做到個十億，還是有可能的。” 特別是對于體量極大的湖南衛(wèi)視來說，“收編”一個青海衛(wèi)視似乎是綽綽有余。
跨地域的電視整合或宣告失敗
深度合作對雙方而言似乎都有所收益，但其實雙方聯(lián)姻并不幸福，跨地域的電視整合方式不獲上級認可，這使得雙方的繼續(xù)合作舉步維艱。
有資料顯示，2010后期，青海衛(wèi)視收視率慘淡。主打《嘎嘣爆米花》收視率只有0.04，位列省級衛(wèi)視倒數(shù)，幾乎是同期江蘇衛(wèi)視《非誠勿擾》的百分之一。相較于來自青海衛(wèi)視的廣告收入，湖南臺這筆投資可謂損兵折將。知情人士透露說：“這三年是沒有盈利回報的，要知道一個新電視頻道前幾年都是砸錢的投入期。湖南衛(wèi)視這次做了一筆不太劃算的買賣。” 曾為青海衛(wèi)視服務、現(xiàn)任南方某電視臺的節(jié)目制作人吳斌也說，一個衛(wèi)視一年沒有四五個億的運營費用是根本沒法玩的。
盡管雙方的合作未能取得預期的效果，但導致雙方分道揚鑣的原因并不止如此，吳斌回憶說：“很早以前，湖南跨區(qū)域整合就受到一些方面的限制，因為業(yè)內(nèi)一直有傳聞一些高層原來是不主張電視臺跨區(qū)域整合的。特別是湖南臺和青海臺肯定要訂立框架性的協(xié)議，按照業(yè)內(nèi)慣例，最少不會少于5年，所以這個分手是極不正常的。
知情人士透露，新接手的央視僅僅是充當“支援西部”的角色。雙方不會成立合資公司，也沒有資本合作。但是央視會提供一些免費的電視劇、紀錄片以及部分欄目的播出權。
湖南衛(wèi)視希望突破廣告營收天花板的跨地域合作之路j就這樣宣告失敗，過去外界對雙方合作的主流解讀是：廣電系跨區(qū)域整合序幕就此拉開，業(yè)內(nèi)一度認為，中國的廣播電視產(chǎn)業(yè)將很有可能復制美國的電視模式，即通過產(chǎn)業(yè)重組，形成幾大有線廣播電視網(wǎng)的格局。但芒果臺與青海衛(wèi)視的婚變，給其增加了一些變數(shù)。
而對于青海衛(wèi)視來說，此次撤離，既是機遇也是挑戰(zhàn)，一方面，對于青海衛(wèi)視捉襟見肘的人才隊伍而言無疑雪上加霜，但同時也意味著青海衛(wèi)視打造自身品牌特色的機會來臨。
頻道改版、抱團取暖、制播分離
三線衛(wèi)視為突圍走差異化道路
實際上，和一線衛(wèi)視、集團合作，又豈止青海衛(wèi)視一家。寧夏衛(wèi)視第一財經(jīng)的合作都被視為跨區(qū)域合作的典范。
據(jù)了解，全國32家綜合衛(wèi)視中，排名第11-32位的22個頻道，用69%的頻道數(shù)占比，只爭取到了30%左右的份額。2015年上星頻道一線與二三線平臺的距離逐漸拉大，一線衛(wèi)視一檔季播節(jié)目的收入超過三線衛(wèi)視全年的廣告收入已經(jīng)不再是個別的現(xiàn)象。“二八定律”在上星頻道的發(fā)展中已經(jīng)成為現(xiàn)實，20%的衛(wèi)視占據(jù)80%的收入。
在愈發(fā)慘烈的競爭生態(tài)下，廣告市場的集約化越發(fā)凸顯，資源向優(yōu)質(zhì)平臺的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容靠攏成為一種必然。而起點低、定位不明、人力與財力雙重匱乏，當?shù)貜V告市場容量狹小等問題，則成為了擺在弱勢衛(wèi)視面前沉重的大山。
在這樣的境況下，三線衛(wèi)視紛紛采取對外合作、抱團取暖、又或是，頻道改版和制播分離等方案。對于，邁開嘗試步伐的尾線衛(wèi)視，這到底是破局自救還是垂死掙扎，或許尚不能一言以蔽之。
但值得一提的是，其各自采取的合作模式不同，效果也不盡相同。上海電視臺旗下的第一財經(jīng)頻道曾經(jīng)與寧夏衛(wèi)視。 據(jù)了解，第一財經(jīng)的廣告收入較合作前翻了一倍，在6億左右。但由于第一財經(jīng)借殼寧夏衛(wèi)視上星，節(jié)目內(nèi)容完全被主導，間接剝奪了當?shù)卣脑捳Z權，使得這次融合注定很難獲得從上到下政策和輿論的支持，最終在2014年終止合作。
湖北衛(wèi)視也曾被長江傳媒托管，云南衛(wèi)視曾與中廣天擇展開深度合作，對于這次合作，盡管雙方負責人都一再表示，此次合作不同以往，不是個人身份的應聘跳槽，也不是媒體之間的接管、整體包盤，而是雙方聯(lián)合，共同投入資源，集中兩個團隊的優(yōu)勢，打造云南衛(wèi)視實現(xiàn)互利共贏。但值得一提的是，雙方通過組建由云南廣播電視臺控股的合資公司運營的套路似乎與湖南青海模式極為相似。
同時，頻道改版、批量上新也被三線衛(wèi)視當作了救命稻草，但這卻并未促其重現(xiàn)生機。2010年，青海衛(wèi)視由湖南廣電全方位打通，貼上了芒果標簽，2014年，棄王牌選秀，推多檔生活服務類新品，頻道口號再度升級。
2015，熱衷并善于“折騰”的青海衛(wèi)視第三次大幅改版，這一次將視線轉(zhuǎn)向較少被電視關照的男性觀眾，通過搏擊、競技、賽事直播等節(jié)目激活男性觀眾的收視熱情，凸顯“第一挑戰(zhàn)衛(wèi)視”頻道特色。只是定位和女性為主的主流觀眾群背道而馳，這種改版效果如何有待商榷。
對于頻繁改版，青海衛(wèi)視頻道總監(jiān)張祖坤解釋是，每一次改版無疑“都為下一次改版貢獻了經(jīng)驗和積累了品牌轉(zhuǎn)向的空間”，“這些良性的折騰起碼讓大家知道，西北有這么一支電視隊伍在不停地尋求突破和方向。”并表示 “對弱小衛(wèi)視來講，我覺得改版將來會成為一種常態(tài)。”然而多次改版換血、是否意味著頻道特色丟失，頻繁試錯后，改版會不會成為三線衛(wèi)視博取媒體和公眾眼球、追求短期效應的權宜之計呢？
此外，三星、四星聯(lián)播，在制作成本和播放形式上抱團取暖，也是自救手段之一。之前青海衛(wèi)視和貴州衛(wèi)視雙星聯(lián)播，雙方共同擁有《爸爸請回答》的版權。天津衛(wèi)視和云南衛(wèi)視的合作模式也與以前地面頻道的做法類似——同一個節(jié)目分發(fā)給不同頻道。
有業(yè)內(nèi)人士表示，“無論哪一種合作方式，可以肯定的是，這些衛(wèi)視之間聯(lián)合制作播出綜藝節(jié)目的探索是一種值得觀察的現(xiàn)實策略。抱團取暖還是比較有保障的播放模式。”
單體實力處于絕對弱勢的幾家三線衛(wèi)視聯(lián)合起來制作節(jié)目，投拍電視劇，整合財力、人力，也是順勢而為。此前，河南、重慶、東南等衛(wèi)視組成“九合組織”，聯(lián)合展開招商；另外，天津、深圳等四家衛(wèi)視則聯(lián)合召開優(yōu)質(zhì)資源聯(lián)合推介會。
值得注意的是，衛(wèi)視都是覆蓋全國，平臺并無強弱之分，區(qū)別只在于節(jié)目制作團隊的實力，成了衛(wèi)視臺的迷思。
當湖南、江蘇、浙江等衛(wèi)視都以不同的王牌節(jié)目牢牢掌握住觀眾遙控器的時候，已經(jīng)錯失先機的二三線衛(wèi)視紛紛把希望寄托在制播分離上。生存問題驅(qū)使著這些二三線衛(wèi)視離開本土當起北漂一族，來北京尋求與全國頂尖的制作團隊合作。
由于北京嘉賓資源豐富，高效率讓衛(wèi)視自辦節(jié)目的空間變得更大。陜西衛(wèi)視北京制作中心承擔其衛(wèi)視臺80%的自辦節(jié)目內(nèi)容。在陜西衛(wèi)視之后，貴州廣電集團也在北京創(chuàng)建了近兩萬平方米的影視基地，將大部分節(jié)目制作搬到北京。
而北漂成績單也算是亮眼。2013年，湖北衛(wèi)視的廣告目標在原有基礎上提升了兩到三億——增量相當于一個三線衛(wèi)視全年的廣告收入。
談及三四線衛(wèi)視的“活法”，中國社會科學院新聞研究所世界傳媒研究中心秘書長冷凇認為“三線衛(wèi)視在聯(lián)盟取暖的同時將政治正確、彰顯主流文化價值作為撬動政府預算利益的杠桿。”即做成一個宣傳性的衛(wèi)視，撬動政府的預算，也會是一條生存之路。
而中國傳媒大學新聞傳播學部學部長高曉虹認為，中國電視市場由東部衛(wèi)視引領的高投入、大制作風潮，不一定適合所有電視臺，因此各臺不必跟風，用好各省的資源、做好各臺的本分最重要。
令人欣慰的是，三線衛(wèi)視以小博大的經(jīng)典案例不時涌現(xiàn)：諸如河南衛(wèi)視《漢字英雄》、陜西衛(wèi)視《絲綢之路萬里行》、廣西衛(wèi)視《第一書記》、河北衛(wèi)視《中華好詩詞》、貴州衛(wèi)視《最愛是中華》等。
看來，依靠政策優(yōu)勢和自身獨有的地域文化，打造小而美的特色節(jié)目，樹立具有識別度的品牌標識，或?qū)⒊蔀槿鮿菪l(wèi)視突圍之選。正如陜西廣播電視臺臺長王福豹所言，“認清自己比認清形勢更為重要。以陜西衛(wèi)視目前的資本實力和資源儲備，顯然不能走一線衛(wèi)視高投入的路子，只能另辟蹊徑。”
