對于樂視在5月21日宣布的各項變動，很多媒體解讀這將是樂視“去生態化”的信號。但是對此，也有業者認為，這是一種誤讀。起碼孫宏斌看中的就是樂視電視這個大屏生態上的“生意”。那么在樂視進行梳理的過程中，我們能夠看到樂視生態正在發生什么樣的變化？
樂視是在錯的時間里做了對的商業
目前可以十分肯定的是，樂視的業務結構調整已經開始，并且為了提振二級市場信心，樂視將未來很長一段時間的發展定位為“上市+汽車”的結構。其中包括樂視體育在內的非上市業務將在七大子生態缺一不可的前提之下，樂視不對非上市公司死守控股權，只要滿足生態發展的需求，將敞開胸懷歡迎戰略投資進入。
那么此時的樂視生態真的已經死了嗎？
這個答案或許用孫宏斌的一句話是能夠解釋的再透徹不過：“樂視的商業邏輯沒有問題。”
沒錯，切割是第二階段的樂視發展所需，但是切割不意味著樂視生態的商業模式就消失了。恰恰相反，樂視生態也開始經歷第二階段的調整。第一階段，樂視生態經歷了“加法”的過程。圍繞著平臺+內容+終端+應用，樂視打造了7大生態板塊。這樣的商業邏輯從理論上并無錯誤，但問題是樂視“在錯的時間做了對的商業模式”。
這種說法并不夸張。達特茅斯學院塔克商學院戰略和創業教授羅恩·安德納以及沃頓商學院管理學副教授拉胡爾·卡普爾在《正確的技術 錯誤的時間》一文中就指出，企業家最大的噩夢，就是在錯誤的時間掌控了正確的技術。其中最重要的一面是，過早準備，在變革真正來臨前就耗盡了資源。很多人曾經說看不懂樂視生態，原因就是樂視生態事實上應該是未來5～10年才會真正成為主流商業的東西。這也是喬布斯、馬云等人商業起步的最大障礙。
所以，樂視和賈躍亭都需要正視，去面對，如何讓樂視在對的時間里做對的事情。
不過，任何事情也怕矯枉過正。樂視七大生態的商業環境確實是樂視一個企業無法憑借一己之力完成的，需要全社會都發生變化。二目前樂視商業生態的內核并沒有問題，相反在上市六年間，已經成長為了開放的閉環體系，其中包括：平臺（樂視云）+內容（花兒影業）+應用（樂視視頻）+終端（樂視電視）。
樂視電視成為新的入口，相對手機的藍海競爭，互聯網電視擁有更高的變現能力和更豐富的營銷場景。對于此，孫宏斌的理解應該可以給二級市場投資更好參考：“我們的投資邏輯很簡單，就是看好樂視網、電視和電影的大娛樂模式。說白了，就是大屏（電視）加內容（視頻）加小屏（手機）。樂視大屏這一塊，可是巨牛的一個東西。”
有幾組組數據更具有刺激性。第一，從2013年7月3日上市至2016年10月底，樂視超級電視累計銷量近900萬臺，2016年底保有量將沖刺1000萬臺；第二，2017年3月樂視超級電視大屏購物月銷售金額同比增長33.6倍，訂單數同比暴增14倍，客單價也有所上升達到933元。
梁軍認為，通過終端、大屏運營、渠道變革使樂視在智能電視領的市場格局中占據實質優勢，使大屏成為視頻網站的可靠變現出口，這也將是是樂視區別于其他視頻網站的重要能力。
而非上市體系的業務注入事實上，在未來更多將是水到渠成。例如樂視影業的注入是準備就緒，將極大推動樂視內容上的發展，成為另一個小巨無霸。
樂視汽車不僅沒有邊緣化，相反更重要了
在21日的媒體溝通會上，賈躍亭提出自己的精力有一部分將放在汽車業務上。對于汽車業務在未來樂視體系的定位，可謂是微妙無比。不少人在猜測未來汽車業務到底是重要還是不重要？這個問題如果從另一個角度來看就非常好理解了。
首先是，賈躍亭不可能也不愿意放棄汽車。從商業邏輯上賈躍亭期待“LeSEE將形成一個完整的車系，構建一種共享型未來交通生態”的想法是沒有毛病的。而且前期投入資金巨大，樂車唯一缺少的就是“時間”。
其次，在2016年聯想資本已經入局樂視汽車，如果投資者們對于樂視或者賈躍亭個人的資本能力抱有觀望的態度，那么也應該對入局者抱有信心。
第三，當賈躍亭從上市公司體系的日常運營中抽離出來時，汽車業務才能夠得到他不遺余力的推動。這當然是筆者的猜測，但也是最淺顯的道理。對于一個剛剛上道的業務來說，除了資本，最重要的還是日常運營。
第四，樂視汽車A輪融資即將落地，也就意味著，這個未來的汽車生態萬事俱備，只欠東風。
所以，樂視汽車業務已經不再是重不重要的問題，而是他的成功會不會提前到來。特斯拉從找尋資本到量產花了將近10年的時間，或許當下的賈躍亭可以縮短到5年，即便這樣也應當是非常了不起的成績了。
正如孫宏斌所言，樂視的未來還是要看老賈。賈躍亭作為樂視的董事長，最高決策者，以及創始人靈魂領袖，他的一舉一動無疑會成為企業諸多領域的風向標。但僅過第一階段后的觸底陣痛，相信賈躍亭已經想明白了該如何走下去。畢竟人在成功時總結的經驗往往是扭曲的，而在失敗時總結的教訓往往是真實的。心態歸零，繼續前進，或許是樂視人最優秀的品質。
