作者/寧飛虹 編輯/郭吉安
法國隊時隔20年再次捧起大力神杯之際，華帝退全款廣告一夜間刷了滿屏，身為華帝代言人的林更新則被粉絲們催促著交上電影票。
這并非林更新因為品牌代言首次成為熱議對象。去年，林更新為海瀾之家拍攝的最新廣告，便讓不少網友驚喜連連，直呼這還是那個“一年逛兩次的海瀾之家”嗎？
畢竟此前說起海瀾之家，大多數人的腦海里還是四個印小天在充滿寶萊塢風情的廣告片里跳著高難度踢踏舞的身姿。也正因此，這個曾經的國民男裝品牌不斷被全網群嘲，成為了“土味國牌”的代表。
林更新宛如“救世主”般帶領海瀾之家實現了一次華麗轉身。海瀾之家用當下最流行的性冷淡風，詮釋奢侈品大片的高級格調，彰顯從18線鄉鎮企業家最愛向高定系列轉變的決心。
近兩年，海瀾之家集團搭上頭部網綜的順風車，贊助冠名《蒙面唱將》、《火星情報局2》等綜藝節目，還聯手東方夢工廠推出《馬達加斯加》電影系列衍生產品，希望通過娛樂營銷實現口碑品牌轉型。
根據海瀾之家總集團財報顯示，從2015年至2017年，包括廣告費用在內的銷售費用支出逐年上升，從13.47億漲至15.49億；但其業績在穩步增長，總營收從158.3億元漲至182億元，凈利潤從29.53億漲至33.29億。到了2018年Q1，其歸屬于上市公司股東的凈利潤為11.3億。
2016年開始，海瀾之家總集團展開瘋狂擴張，包含“海瀾之家”“愛居兔”等多線品牌的線下門店累計達到5243家，2017年這個數量增至5792家，在零售業，僅有肯德基能與其比肩。
但另一頭，卻是頻頻傳來的“高庫存困境”和業績增速危機。在2015年-2017年和2018年Q1期間，海瀾之家的年營業收入，相比上年同期增幅分別為27.16%、8.98%、7.06%和12.2%，大體有逐年下滑趨勢。
且據數據統計，2017年中國服裝行業“產品銷售收入”百強企業合計實現產品銷售收入6572.93億元，同比增長12.53%，海瀾之家的增速也遠低于整個服裝行業的增長。
在蒸蒸日上的成績單背后，大刀闊斧的娛樂營銷改革意味著高耗費的代言人和植入投資，而海瀾之家的品牌轉型真的能在日新月異的新營銷嘗試中收獲實質性的效果嗎？
海瀾之家動了手術，可惜治標不治本
海瀾之家的創始人周建平，對于品牌宣傳的理念很簡單，就是 “明星代言人+大量廣告宣傳”。
因此他相信電視黃金時段廣告宣傳的效果，也相信由葉茂中一手打造出來的 “男人一年只逛兩次海瀾之家”廣告，能讓海瀾之家樹立起鮮明的形象。
但葉茂中做的廣告一直被詬病“俗且土”， “土味”也成了海瀾之家十幾年摘不掉的標簽。為了打破消費者的固有印象，海瀾之家發起“年輕化攻勢”，選擇與時尚圈跨界合作，第一炮便是與設計師Xander Zhou 發起“限量合作”營銷戰役，提升國際范。
限量系列推出后，在一天內京東平臺就已全數售罄，在凌晨4點的北京街頭，時尚買手們在海瀾之家門店排起長龍，互相打著招呼“你搶到XANDER ZHOU+HLA了嗎？”
但真正讓消費者感知到海瀾之家發生翻天覆地變化的，是去年由華文廣告界女王許舜英為其打造的全新品牌大片。
經過3個月的密集籌劃，許舜英再次將其擅長的“意識形態”+“后現代主義”美學風格融入海瀾之家的廣告中，幫助海瀾之家首次展現其品牌格調。
許舜英帶給海瀾之家最關鍵的基因就是品味，一個服飾品牌最不可或缺的東西。這支廣告在硝煙四起的2017年雙十一營銷戰中，為海瀾之家帶來實際性的銷售轉化：以4億元的銷售額榮登雙十一男裝榜首。
從葉茂中到許舜英，海瀾之家嘗到了時尚化轉型帶來的甜頭。今年，海瀾之家邀請《舌尖2》導演陳碩，取景于微觀視角下的衣物面料，打造創意性廣告片《布景乾坤》，從強調品牌格調升華至傳達品牌理念。
從林更新開始，海瀾之家大刀闊斧地改造自己，如果從甩掉“土味”包袱這一層面來說，海瀾之家無疑是成功的。但除了改變品牌形象，搶占年輕消費者注意力之外，海瀾之家在產品本身上的動作卻無法和廣告營銷匹配。
根據娛子醬在實體店的探訪，海瀾之家的店內T恤并未獲得本質上的時尚感提升，大多數還是基本款，設計感也沒有顯著的進步，還是“老爸”愛穿的那一種。
走秀現場模特穿著的海瀾之家，還是熟悉的味道
這似乎也能從廣告畫面中看出，秋日里穿著深藍色大衣的林更新固然很帥，但是到了夏日T恤上，對比印小天、杜淳，似乎提高的只有攝影師對拍照姿勢的審美能力和畫質了。
而且據統計，自海瀾之家總集團2014年贊助綜藝節目，開啟娛樂營銷布局起，其廣告支出費用每年達5億以上，并有持續走高的趨勢，是同期七匹狼、九牧王的5-10倍。
如此大價格的營銷費用不能從根源上改變海瀾之家“輕資產，賺流量”經營模式所帶來的困境，反而增添了其在營銷成本上的負擔。
大邁步子急擴張，品牌升級的野望與風險
作為一家本土品牌，海瀾之家在創立之初一直以中老年消費群體為主。2002年，創始人周建平在日本考察時受到優衣庫模式的啟發，把這種種類齊全、價格平民、超市化自選購買的方式復刻到國內，成功占領三、四線城市市場。
周建平還自創了一種“海瀾模式”。針對上游采取貨品賒銷制，將生產環節和銷售渠道大部分外包，自身經營的重點放在品牌運營和供應鏈管理環節上；下游則采取財務加盟制，加盟商只需要投入資金，無須參與門店的具體經營管理事務。
其經營模式隱藏的爭議一直不少，庫存風險便是最突出的一點。據海瀾之家最新發布的2018年第一季度財報顯示，其集團總營收為57.86億，凈利潤為11.31億，與2017年同期季度相比增長了10.7%，盈利能力維持穩定。
與之相對應的，是其庫存量的驚人。據財報顯示，2016年庫存為86.32億元，2017年則為84.93億，如此巨大的庫存量，為其持續的增收埋下了極大的風險。
而且這一庫存數據遠遠高于同行，據娛子醬查閱財報發現，2017年七匹狼存貨量為11.97億元；一直喊著去庫存的利郎，存貨才3.23億元。
為此，海瀾之家不得不推出更低價的新品牌“百衣百順”以處理海瀾之家的庫存，化解將庫存風險轉移給供應商帶來的矛盾。但近兩年海瀾之家將精力放在對外擴展，高庫存問題一直得不到根本解決。
由于急于擺脫“男人衣柜”的形象，同國際快時尚品牌Zara、H&M等同臺競爭，海瀾之家推出多線品牌，擴張女裝、童裝、家居等業務市場。
急劇擴張門店引來的第二個爭議是，品牌定位早已扎根在三四線城市的海瀾之家，供應鏈反應跟不上，變化少上新慢，如何與國際快時尚品牌競爭？
快時尚品牌的特點一是“快”。從產品設計到上架，Zara只需要10天的時間，所有專賣店都能做到商品每周更新兩次，且是全球唯一一家能夠在15天內將成衣配送到全球850多家門店的時裝公司。海瀾之家直營管理模式下的供應鏈是達不到如此速度的。
二是“時尚”，Zara公司將近500名“設計師”，他們游走在各大品牌秀場，收集最新的時尚潮流，在不到兩周的時間內，將這些“潮流”從秀場搬到Zara的賣場。
反觀海瀾之家，以街邊門店為主，產品設計偏嚴肅、商務風格，缺乏“時尚感”和“個性化”，被戲稱為“老男人的衣柜”。而對時尚較為敏感的主流人群主要集中在一二線城市，這塊市場恰恰是海瀾之家的短板。即使它最近幾年開拓了線上業務，并研發了自己的獨立APP，但連續幾年年營收不到6%的占比，也充分暴露了海瀾之家在面對年輕人為主的線上市場時，其轉型的困境。
海瀾之家搶占一線市場的另一個嘗試，是模仿無印良品的模式，將服裝融入家居生活，開設連鎖雜貨店海瀾優選生活館（Heilan Home），由服飾品牌向生活方式品牌轉變。
而這塊市場，近年來也被各個電商大佬分起了蛋糕，網易嚴選、淘寶心選、米家有品、蘇寧極物都是典型的例子。這些基于電商渠道的生活類家居品牌，背靠BAT的龐大用戶基礎和流量，嚴格控制產業鏈上游，與大牌制造商直連，剔除品牌溢價和中間環節。
海瀾之家在毫無電商經驗，且供應鏈不占優勢的情況下，入局頭部玩家滿滿的生活家居市場，想要實現彎道超車實屬不易。這也從側面反映出，海瀾之家由中低端向高端轉變的障礙，絕不僅僅是品牌形象轉變，或開創全新品牌就能輕易解決的。
海瀾之家陷入的誤區在于，用一系列娛樂營銷在“時尚”邊緣站穩腳跟，并寄希冀于急劇擴張以量和面取勝，就能打敗國際快時尚品牌。
但娛樂營銷并不能將海瀾之家從“高庫存”、“增速慢”“的水深火熱中解救出來，也許供應鏈改革才是海瀾之家真正需要解決的關鍵點。
結語
不管海瀾之家挑戰市場成功與否，其走出舒適圈，布局一二線城市爭奪消費者，進行品牌改革的決心和勇氣難能可貴。
可是其“輕資產模式”推動門店快速復制之際，實行滯銷商品可退貨條款，容易造成海瀾之家運作平臺對產品滯銷不敏感，進而可能漠視消費者的需求，對服裝的質量和款式把關不嚴，影響品牌的真正命脈所在。
據悉，今年海瀾之家已關閉了其在王府井面積最大的旗艦店，這似乎給我們一個信號，海瀾之家極速擴張的背后，可能會由于商圈的廣告效益與門店收益不成正比，從而承擔不住擴大門店的成本。
另一方面，娛樂化營銷勢必會耗費越來越多的成本，這樣的投資布局也難免讓人擔心海瀾之家是否在改變品牌形象，轉型成功之前便因為高昂的廣告費用而捉襟見肘。
更何況，營銷永遠是傳遞品牌理念，促進購買的終端戰略手段，如果品牌的生產鏈條問題無法解決，面臨的困境將永遠存在。
娛樂玩法只能改善海瀾之家的品牌認知問題，而海瀾之家當前更需要做的，也許是在前期渠道博弈和后期渠道整合中搶占先機。
延伸討論
你覺得海瀾之家和美特斯邦威誰更土？
