作者：鄧玉金

一、 制定薪資制度的指導原則

1. 遵照國家和地方有關部門關于勞動工資的有關法令政策，包括最低（工資）生活線標準，反性別歧視、勞動加班等。

2. 考慮當地生活物價指數上漲，相應增加工資以保持原有生活水平。

3. 堅持工資增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業勞動生產率增長幅度的“兩不超”原則。

4. 合理的職工報酬應達到：

（1） 講求企業內外的公平性、破除大鍋飯；

（2） 能吸引有技能的人到企業工作；

（3） 能把有才能的人留在企業不流失；

（4） 能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。

5. 根據勞動力市場價格，尤其同行業公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。

目前，已有專業人力資源咨詢公司開始公開發布若干重要崗位薪資信息，企業據此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應的調整，尤其關注過低的關鍵崗位或人員。

6. 適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。

7. 測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業最終對薪資的財務支付能力。

8. 在母公司財務管理總則指導下，全資子公司、控股子公司，執行母公司的工資管理制度；參股公司、關聯協作企業自行決定工資分配。

二、 薪資制度

在美國，（藍領）工人的報酬稱為工資（wage），一般按小時計算；（白領）職員的報酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計算。

1. 工資體系

（1） 職務工資制：

——按照職務的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規定工資標準。

——職務變動則工資相應變化。

——可能造成員工專業、技能固定在一個（種）崗位上。

（2） 技能工資制：

——按照一定職務的執行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。

——當領導職位有限、具備相當能力條件的人不能晉升時，也給予相應的工資待遇。

（3） 年功工資：

——根據在本企業工作年限確定工資。

——一般假定在本企業工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻也越大，相應地，工資與資歷一致。

（4） 結構（結合）工資制：

多項工資制度的綜合，例如：

結構工資=基礎工資＋職務工資＋工齡工資＋獎金＋津貼

2. 工資形式

（1） 計件（獎勵）工資制。

按工作量多少計算工資。例如：

① 直線型。

所得工資=合格品生產數量×單件工資率

② 遞增型。

所得工資=合格品生產數量×單件工資率1（定額以下）

所得工資=合格品生產數量×單件工資率2（定額以上）

③ 集體型

小組所得工資=小組合格生產數量×單件工資率

——優點： 依實績計酬，計算簡單，能激發效率，減少管理負擔。

——缺點： 易出現重數量、輕質量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。

——適合范圍： 質量易測控，產品較簡單，大批量或手工作業的行業、工種。

（2） 計時工資制。

按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。

標準工時以下。

所得工資=實際工時×小時工資率

標準工時以上。

所得工資=實際工時×小時工資率＋獎金系數×超時數×小時工資率

其中，獎金系數在0～1間變動，反映不同的計酬策略。

——優點： 不易產生員工間成績爭議，產品質量較有保障。

——缺點： 不易激發工作主動性，會出現出工不出力現象，增加監督成

本。

——適合范圍： 不易計件的、腦力型的任務和作業工作。

（3） 產值含量工資制。

類似于計件工資制，適合生產一線工人。

（4） 銷售收入提成工資制。

按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業務人員。其中，有兩種形式：

① 底薪＋銷售收入提成；

② 無底薪的銷售收入提成。

（5） 項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。

（6） 年薪制。適用于企業主要領導（董事長、總經理）。

3. 薪資方案制定

（1） 選擇影響職務工資的因素。

職務工資確定因素及等級劃分表① 企業根據自身情況篩選出（如上表類似）的付酬因素。

② 對上表的各項因素確定評分標準和總分大小，形成標準評分表。

（2） 把企業中的每一個職務情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務的得分。

（3） 把企業中的每一個職務的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應的薪金數額。如：

評分與工資轉換表

① 由上表可歸納出企業（職務等級）標準工資表。

② 工資等級合理劃分：

——對大型企業，工資等級可能達到幾十個之多。

——對中型企業，工資等級可以10～20個。

——對小型企業，工資等級可以在10個左右。

——本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應性。

③ 確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務段相鄰級差較小（如10元、15元），隨 職務升高級差逐步增大，在最高職務段相鄰級差最大（如100元、200元）。

（4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業代扣代繳個人所得稅，故企業應考慮稅前工資總額對企業財務成本的影響。

（5） 加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償

的。

（6） 對員工普調（增加、削減）工資方法。

① 同比例調整（如都增減5％），由此造成員工等級級差拉大。

② 等額調整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。

③ 不同比例、不等額調整，可保持級差，但操作復雜。

（7） 對員工工齡工資制定方法。

① 區分社會工齡和本企業工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業工齡。

② 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設定不同工齡工資標準。

（8） 考績與工齡相結合。

① 考核優秀的員工，在同等工齡條件下，調薪幅度可大些。

② 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調薪幅度略小些。

③ 考核合格的員工，則按一般標準（或下調、微調）調薪。

4. 薪資管理綜述與策略

（1） 關于年功序列工資制。

這是日本國特有的一種工資形式，在日本經濟起飛并超過美國的奇跡出現后，被管理學家歸結為主要成功武器之一。

——優點： 培養員工對企業的絕對忠誠以及“企業是家”的觀念，員工流動性最小。

——缺點： 唯資歷是論，可能與真正的能力脫節，壓抑積極性與創新。

年功序列制在新的經濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。

（2） 關于技能工資制。

這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發，按員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。

——優點： 減少骨干職工的流動性，促使職工自發提高技能和多崗位適應性。

——缺點： 職工要求公司強化培訓，推動企業培訓費用與工資開支互動增長。

（3） 管理者薪金制定策略。

① 對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業職位薪金競爭性。

② 對中級管理者，主要考慮其資歷、經驗專長、過去工作貢獻確定。

③ 對最高級管理者，主要由企業規模、行業性質、工作績效決定。

（4） 企業生命周期階段的薪資策略。

① 創業初期，職工尚不穩定，應以公平為主，著力提高企業總體平均工資水平，促進員工安心、敬業。因尚無明顯業績，故工資等級差距不宜過大。

② 成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規的工資制度，適度用業績獎勵調節。

③ 成熟期和衰退期以效率為主，激發員工工作熱情以延緩企業生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。

④當企業盈利較多時，可給員工普加工資；企業盈利較差時，可對員工削減工資。

（5） 國外心理學家研究表明，企業各級員工大多數（主觀上）認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。為避免其副作用，企業薪資制度應有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。

（6） 當工資制度不公平并難以調整時，可采取其他非薪資方式予以補償。

（7） 隨著時間的推移，企業定期對工資制度作出評估，并予以合理調整或導入新的薪資體制。在日常動作中對薪資系統明顯不合理之處，應及時作出修正。

三、 年薪制

1. 適用范圍

——企業的董事長、總經理。

——一般副職不實行年薪制。

副總經理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經理標準減半實行。

2. 報酬模式

年薪=基薪＋加薪

（1） 基薪。

主要根據企業效益水平和生產經營規模，以及本地區和本企業職工平均收入水平確定。基薪可在本地區企業職工平均工資2～4倍以內確定。

（2） 加薪。

——國外一般將企業利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即

加薪=企業利潤×（分檔）分紅比例

——國內通常由多項工作業績綜合確定，如資產保值增值、工業產值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產經營、環保達標或優質服務、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產經營等指標。

（3） 國內國有企業推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經營者收入不得高于本企業職工平均工資水平的4倍。

3. 財務處理

（1） 基薪直接進入企業成本（費用），并在企業工資總額中順加。

（2） 加薪由企業從稅后待分配利潤中提取。

4. 具體操作要點

（1） 利潤基數確定：

——原則上按上年實際完成核算。

——波動大的可按前2～3年平均數核定。

——或按董事會經營計劃中的利潤目標確定。

（2） 國內分紅比例分檔一般在6％～0.5％，視利潤規模而定。

（3） 對經營者實行個人資產風險抵押制。

（4） 薪資發放：

——每月按職工人均工資預付，年終考核兌現。

——提取經營者收入不能當年全部領回，只能領取一半；另一半作為風險基金存入企業的經營者專戶，每年積存，一直到經營者離位，屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經營者。

● 當經營者未能完成核定利潤基數時，用風險基金補償，補償金額按提取風險收入的同樣比例計算。當風險基金不足以支付補償數時，則在下半年度的基薪中繼續扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當地最低工資線

● 已核定贏利基數又發生虧損的，以及不能完成減虧低限指標任務的虧損（國有）企業，經營者領導班子只能領取職工平均工資；連續兩年以上發生虧損或不能完成減虧指標的經營者主動辭職

四、 福利制度

福利是員工的間接報酬。目前的趨勢是福利的整個報酬體系中的比重越來越大。

1. 福利項目

一般包括：

● 職工意外傷害保險

● 職工失業保險

● 職工養老保險

● 職工醫療保險、大病統籌

● 職工個人財產保險

● 帶薪休假

● 提供職工住房或住房補貼

● 免費午餐、職工食堂或伙食補助

● 提供交通接送或交通補貼

● 帶薪培訓或教育補助

● 本企業股份、股票或期權優先權

● 娛樂或體育活動

● 廠區整潔園林化，有益員工健康

● 家庭特困補助

● 家庭紅白事慰問金、撫恤金

● 公傷殘疾、重病補助

● 組織公司旅游，或提供療養機會

● 節日禮物或優惠實物分配

2. 福利權利差異性

對以上這些福利項目不是供所有職工享受的，而分為：

（1） 全員福利，對所有職工享有的；

（2） 特種福利，如對高層人員的轎車、飛機、星級賓館出差待遇；

（3） 特困補助，針對特別困難家庭。

企業應合理劃分各類、各級員工的福利項目范圍，既要雪中送炭，又要錦上添花。

3. 彈性的職工自助福利計劃

為最大滿足不同職工的差異性福利需求，可借鑒西方企業做法，推行有彈性的職工自助福利計劃。具體類型：

（1） 附加型。在現有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利措施，供員工選擇。

（2） 核心加選擇型。“核心福利”是每個員工享有的基本福利，“彈性選擇福利”則附有價格供員工任意選擇。

（3） 套餐。企業推出項目的優惠水準都不同的“福利組合”，每個員工從中擇其一。

在給定每個職工福利開支總額前提下，職工在福利菜單項目范圍內自行決定的福利結構。一般實際福利消費與福利限額的差異可折發現金或抵扣工資。　

（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明作者和出處）